“خودکشی سازمانی”: چرا نادیده گرفتن کارشناسان، حکم اعدام را برای سازمان دولتی امضا می‌کند؟

در قلب هر سازمان دولتی کارآمد، پیوند حیاتی بین بدنه کارشناسی و سطوح بالای مدیریتی قرار دارد. هنگامی که برنامه‌ها و استراتژی‌ها از دل دانش و تجربه کارشناسان خبره برمی‌خیزند و سپس برای بررسی و تصویب به سطوح بالاتر ارائه می‌شوند، اطمینان حاصل می‌شود که مسیر سازمان با مأموریت اصلی و اهداف بلندمدت آن همسو است. این رویکرد “از پایین به بالا”، نه تنها به کارشناسان اجازه می‌دهد تا تخصص خود را به کار گیرند، بلکه اطمینان می‌دهد که تصمیمات مبتنی بر واقع‌بینی، درک عمیق از چالش‌ها و راهکارهای عملی استوارند. در چنین سازمانی، خروجی‌ها نه تنها “تراز ماموریت” خواهند بود، بلکه احتمال موفقیت و پایداری آن‌ها نیز به مراتب بیشتر است.

در مقابل، مدل مدیریتی که در آن دستورات و ابلاغیه‌ها صرفاً از رأس سازمان به سمت سطوح کارشناسی سرازیر می‌شود، پتانسیل ایجاد آسیب‌های جدی را دارد. این رویکرد “از بالا به پایین” بدون در نظر گرفتن دیدگاه‌های کارشناسی، اغلب منجر به اجرای برنامه‌هایی می‌شود که با واقعیت‌های میدانی فاصله دارند یا فاقد درک کافی از پیچیدگی‌های اجرایی هستند. زمانی که کارشناسان، که دانش عملی و تخصص فنی را در اختیار دارند، صرفاً به مجریانی بی‌چون و چرا تبدیل می‌شوند، انگیزه و خلاقیت آن‌ها سرکوب می‌گردد. این امر نه تنها اثربخشی سازمان را کاهش می‌دهد، بلکه می‌تواند به تدریج کارشناسان خبره را به نیروهایی منفعل، بی‌تفاوت و حتی در مواردی، به عاملی برای ایجاد تنش و مقاومت در برابر اجرای دستورات تبدیل کند.

از منظر علم مدیریت دولتی، این پدیده را می‌توان به عنوان “معکوس شدن سلسله مراتب” یا “فقدان بازخورد مؤثر” تلقی کرد. سازمان‌های موفق، ساختارهایی پویا دارند که در آن‌ها جریان اطلاعات دوطرفه است. کارشناسان نه تنها باید مجری باشند، بلکه باید مشاورانی قابل اعتماد نیز باشند که دیدگاه‌های خود را در مورد اثربخشی برنامه‌ها، چالش‌های اجرایی و فرصت‌های بهبود ارائه دهند. نادیده گرفتن این جریان بازخورد، منجر به اتخاذ تصمیماتی می‌شود که فاقد پشتیبانی کارشناسی لازم هستند و اجرای آن‌ها با موانع فراوانی روبرو خواهد شد. این موضوع، به خصوص در بخش دولتی که با منافع عمومی و پیچیدگی‌های اجتماعی سروکار دارد، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

پیامدهای این الگوی مدیریتی ناکارآمد، فراتر از کاهش انگیزه فردی است. سازمان‌هایی که چنین رویه‌ای را در پیش می‌گیرند، اغلب با مشکلاتی چون عدم انطباق برنامه‌ها با نیازهای واقعی جامعه، اتلاف منابع، کاهش بهره‌وری و نارضایتی عمومی مواجه می‌شوند. هنگامی که کارشناسان احساس کنند صدایشان شنیده نمی‌شود و تخصصشان ارزشی ندارد، تعهد سازمانی آن‌ها نیز کاهش می‌یابد. این کاهش تعهد می‌تواند به شکل اهمال‌کاری، عدم همکاری، یا حتی مقاومت فعال در برابر تغییرات ناخواسته بروز کند، که همگی به ضرر کارایی و اثربخشی کل سازمان تمام می‌شود.

در نهایت، برای دستیابی به سازمانی تراز ماموریت، مدیران ارشد باید آگاهانه فضایی را ایجاد کنند که در آن تخصص کارشناسی مورد احترام و ارزش‌گذاری قرار گیرد. تشویق به ارائه بازخورد، برگزاری جلسات منظم با کارشناسان برای بررسی و اصلاح برنامه‌ها، و ایجاد سازوکارهایی برای دریافت ورودی از سطوح پایین‌تر، امری ضروری است. نادیده گرفتن خرد جمعی و تخصص کارشناسی، صرفاً با تکیه بر ابلاغ از بالا، نه تنها سازمان را از مسیر اصلی منحرف می‌کند، بلکه سرمایه انسانی ارزشمند خود را نیز به تدریج از دست می‌دهد و به سازمان‌هایی با “فرماندهان بی‌اطلاع” تبدیل می‌شود که در اجرای اهداف خود با شکست روبرو خواهند شد.